Planeta OpenAltČo je to HiPPO?
Rozhodnutia sa vo firme nerobia vždy ľahko. Môžu byť ovplyvnené rôznymi faktormi. Jedným z nich je HiPPO, čo znamená "Highest Paid Person’s Opinion". V slovenčine som preň nenašiel ekvivalent, ale môžeme ho voľne preložiť ako názor najvyššie plateného človeka.
Tento faktor môže vo špecifických organizáciach hrať dôležitú úlohu v tom, ako sa prijímajú rozhodnutia a pochopenie jeho existencie aj dôsledkov je kľúčové pre lepšie rozhodovacie procesy.
Efekt HiPPO v rozhodovaní nastáva, keď sa tím viac riadi názorom najvyššie postaveného (a typicky najlepšie plateného) človeka v miestnosti než faktami či dátami. Inými slovami – akonáhle seniorný manažér alebo CEO vysloví svoj názor, ostatní majú tendenciu automaticky s ním súhlasiť alebo minimálne prispôsobiť svoje návrhy tak, aby neodporovali autorite. Je to prirodzený prejav autoritatívneho skreslenia (authority bias), kedy podvedome prisudzujeme vedúcim osobám väčšiu váhu a predpokladáme, že oni musia vedieť najlepšie.
HiPPO efekt býva obzvlášť viditeľný pri zložitých rozhodnutiach, kde existuje mnoho protichodných názorov, ale máme málo tvrdých dát. Živá debata prebehne s rôznymi návrhmi, no v momente, keď prehovorí najvyššie postavený človek, jeho stanovisko „pohltí“ debatu a stane sa de facto rozhodnutím. Pre členov tímu môže byť náročné oponovať – či už zo strachu o kariéru, alebo jednoducho preto, že „šéf to už rozhodol“. Alebo jednoducho majú skúsenosť z minulosti. Na druhú stranu mnohí lídri si pritom ani neuvedomujú, že ich slová majú takúto váhu a môžu aj neúmyselne zabiť otvorenú diskusiu, či postupne ničí aj otvorenú kultúru.
To, čo je teda negatívne na HiPPO je teda predčasné uzavretie možností na základe statusu namiesto merítka nápadov. Môžu sa tak prehliadnuť lepšie riešenia a potláčať kreativita tímu.
Prečo je HiPPO nebezpečný
Keď rozhoduje hlavne intuícia či domnienka najvyššieho šéfa a ignorujú sa dáta, organizácia stráca vnímanie reality. Namiesto evidence-based prístupu nastupuje opinion-based prístup – a hoci skúsený líder má často dobrý odhad, tak prax ukazuje, že nikto sa nemýli častejšie než ten, kto si myslí, že sa nemôže mýliť.
Štúdia Rotterdam School of Management napríklad zistila, že projekty vedené mladšími manažérmi mali vyššiu úspešnosť než projekty pod vedením veľmi seniorných – dôvodom bolo, že v „juniorných” tímoch sa ľudia nebáli otvorene hovoriť, spochybňovať predpoklady a ponúkať vlastné nápady. Naopak v tímoch so silnou hierarchiou vládlo ticho; mladší členovia sa báli ozvať, takže rozhodnutia sa opierali o užší okruh myšlienok a nápadov. Výsledok? Menej kvalitné výstupy, pretože tím nevyužil kolektívne know-how a skúsenosti, čím upadol do pasce „vedúci má vždy pravdu”.
Iným problémom vo firmách je, že HiPPO efekt môže vytvoriť kultúru prikývovačov. Ak zamestnanci vedia, že šéf aj tak presadí svoje, prestanú prichádzať s nápadmi a podnetmi. Časom môžu rezignovať na iniciatívu, čo škodí inováciám a rastu firmy. Navyše, ak sa aj ukáže, že šéfovo rozhodnutie nefunguje, v prostredí poznačenom HiPPO efektom majú ľudia strach poukázať na chyby. Ak vo firme zavládne kultúra „lebo šéf povedal“ tak riskujete, že sa prestane počúvať zákazník, dáta z trhu aj experti.
Prax
Efekt HiPPO v praxi má prevažne negatívne dopady – od premrhaných investícií po poškodenie značky. Sú však aj prípady, keď odvážne rozhodnutie vizionárskeho lídra, sprvu odporujúce dátam či názorom väčšiny, nakoniec uspelo.
Takéto situácie sú skôr výnimkou, no stoja za zmienku. Steve Jobs napríklad slávne vyhlásil, že „nikdy sa nespolieha na prieskum trhu, lebo ľudia často nevedia, čo chcú, kým im to neukážete”. Svojou intuíciou (a génialnym citom pre design) tak priviedol na svet iPhone či iPad – produkty, ktorým spočiatku mnohí neverili.
Podobne Elon Musk riskoval s víziou znovupoužiteľných rakiet v SpaceX, hoci experti pochybovali. Keď tieto stávky vyjdú, firma môže získať obrovský náskok. Ale ako trefne poznamenal komentár na portáli Black Swan Farming, HiPPO občas má šťastie – a práve to ho robí ešte nebezpečnejším. Líder, ktorému jedno či dve intuitívne rozhodnutia vyšli, môže ľahko stratiť pokoru a uveriť vlastnej neomylnosti. Médiá navyše radi oslavujú úspechy atribuované jedinému géniovi na vrchole (tzv. hero syndrome), zatiaľ čo množstvo menej viditeľných zlyhaní zapríčinených HiPPO efektom zostáva nepovšimnutých.
Preto je dôležité učiť sa aj z týchto “neúspešných” príbehov a nastaviť vo firme mechanizmy, ktoré zabránia slepému nasledovaniu jedného názoru.
Ako sa vyhnúť HiPPO efektu?
Dobrou správou je, že HiPPO efekt nie je nevyhnutný. Existujú osvedčené prístupy a best practices, ako kultúru rozhodovania posunúť smerom k faktom, spolupráci a otvorenosti. Tu je niekoľko tipov pre lídrov aj tímy v rastúcich firmách:
- Dajte dáta na prvé miesto: Nech sa dáta a zákaznícke insighty stanú východiskom diskusie, nie dodatočným alibi. Zabezpečte, že všetci v tíme majú prístup k rovnakým kľúčovým údajom – tým sa „zrovná ihrisko“ a debata sa môže viesť nad faktami, nie dojmami. Ak ide o produkt či marketing, využívajte A/B testy a experimenty na overenie návrhov. Napríklad v Google namiesto toho, aby dizajnérsky riaditeľ svojvoľne vybral odtieň modrej pre odkaz, otestovali 41 odtieňov na vzorke používateľov a nechali rozhodnúť čísla. Výsledkom bol nielen lepší odtieň, ale aj dodatočných $200 miliónov ročne z reklamy – to všetko vďaka experimentu namiesto HiPPO prístupu . Dátovo podkuté rozhodovanie tak nielen zvyšuje šancu trafiť správne riešenie, ale aj buduje dôveru, že rozhodnutia sú objektívne.
- Najvyšší hovorí posledný: Lídri by si mali osvojiť zásadu „speak last“, teda nechať najprv prehovoriť ostatných a až potom zhrnúť svoj pohľad. Tým vytvoria priestor, aby sa ozvali aj tichšie hlasy a nekopírovali len názor šéfa. Ak na porade zavládne ticho, odolajte nutkaniu hneď ho vyplniť – chvíľa ticha dá ľuďom čas premýšľať a odvážiť sa prehovoriť. Líder, ktorý diskutuje otvorene a posledný, vysiela tímu signál, že na názore každého záleží a že debata nie je len formalita pred jeho rozhodnutím. Simon Sinek vo svojej knihe Lídri jedia poslední práve zdôrazňuje, že dobrý líder podporuje tím, aby zažiaril, a neprekryje ho vlastným egom.
- Zbierajte názory anonymne: Ak viete, že hierarchia bráni úprimnosti, skúste zaviesť anonymizované hlasovanie či zber nápadov. Existujú digitálne nástroje, kde môže tím hlasovať o návrhoch bez obáv, že ich voľba bude spätne priradená k menu. Tým sa odstráni efekt autocenzúry („čo ak sa môj názor šéfovi nebude páčiť“). Napríklad pri rozhodovaní, ktorý projekt zaradiť do roadmapy, môžete všetkým poslať krátky dotazník s anonymným ohodnotením možností. Výsledky často prekvapia – možno zistíte, že „favorit šéfa“ skončil v hlasovaní až tretí, čo otvorí diskusiu, prečo to tak je. Anonymné kanály možno využiť aj na zbieranie spätnej väzby k už prijatým rozhodnutiam – ľudia sa ľahšie zdôveria s problémom či nesúhlasom, ak sa nemusia identifikovať. Samozrejme, anonymita nie je všeliek, ale môže byť užitočným prechodným mostíkom k otvorenejšej kultúre.
- Zapojte rôzne perspektívy: HiPPO efektu sa lepšie odoláva, ak sú pri stole rôznorodé hlasy. Pri plánovaní zapojte nielen manažment, ale aj ľudí z „prvej línie“ – napríklad obchodníkov komunikujúcich so zákazníkmi, produktových špecialistov, zákaznícku podporu. Rôzne uhly pohľadu obohatia diskusiu a znížia riziko, že rozhodnutie bude jednostranné. Výskumy ukazujú, že kolektívna inteligencia tímu prekonáva jednotlivca, hoci by bol akokoľvek skúsený. Úlohou lídra je preto aktívne vyhľadávať názory kolegov s odlišnou expertízou. Niekedy pomôže prizvať aj nestranného facilitátora porady alebo externého poradcu, ktorý môže klásť nepríjemné otázky „na telo“. Cieľom je dostať na povrch všetky relevantné informácie, kým sa urobí rozhodnutie – aj keby to znamenalo, že sa spochybní pôvodný nápad šéfa.
- Použite štruktúrované rozhodovanie: V malých firmách rozhodnutia často prebiehajú neformálne, no určitá forma procesu môže pomôcť zamedziť dominancii jedného hlasu. Napríklad metodika RAPID (Recommend, Agree, Perform, Input, Decide) priradí rôzne roly – niekto pripraví odporúčanie, niekto musí súhlasiť, viacerí dajú vstupy a jasne sa určí, kto má konečné rozhodovacie právo. Ak tieto roly nie sú vždy len na pleciach najvyššieho manažéra, tím vie, kto má ktorú zodpovednosť a HiPPO nemôže len tak obísť proces. Podobne známa technika Six Thinking Hats od Edwarda de Bono núti tím pozrieť sa na problém z viacerých strán postupne (fakty, emócie, riziká, optimizmus, kreativita, riadenie procesu), čo zabráni tomu, aby hneď prvý vyslovený názor uzavrel debatu. Pre menšie firmy možno stačí aj jednoduché pravidlo: každé dôležité rozhodnutie musí mať aspoň jedného „diablovho advokáta“ – teda človeka, ktorý dostane za úlohu hľadať protiargumenty a preveriť, či návrh obstojí kritike.
- Budujte kultúru bezpečia a dôvery: Základným predpokladom je, že ľudia sa nebudú báť hovoriť. Ako líder otvorene deklarujte, že si ceníte úprimnú spätnú väzbu a nebudete „strieľať“ poslov zlých správ. Odmeňujte (alebo aspoň poďakujte) za odvahu poukázať na problém – dávate tým signál, že lojálny nesúhlas je vítaný. Napríklad spoločnosť Bridgewater Associates presadzuje princíp radikálnej transparentnosti, kde aj stážista môže otvorene skritizovať rozhodnutie šéfa – a hoci je to extrémny model, prináša to kultúru, kde sa hodnotí myšlienka, nie autor. Nemusíte zájsť tak ďaleko, no môžete napríklad zaviesť pravidlo „5 minút námietok“ na konci porady: pred uzavretím rozhodnutia vyzvite tím, aby zaznel akýkoľvek nesúhlas či pochybnosť, inak rozhodnutie platí. Mnohí ľudia potrebujú cítiť explicitné poverenie hovoriť pravdu k moci, kým naberú odvahu. Čím viac zažijú, že sa im nič nestalo (ba naopak, ich názor pomohol), tým prirodzenejšie to nabudúce urobia zas.
- Opierajte sa o dôkazy, nie dojmy: V boji proti HiPPO pomáha aj edukácia o kognitívnych biasoch. Keď tím pochopí, ako funguje skreslenie autoritou či konfirmačné skreslenie (potreba hľadať iba potvrdenie vlastného názoru), ľahšie si na to pri rozhodovaní dajú pozor. Zvážte tréning alebo workshop, kde si spoločne prejdete najčastejšie biasy v rozhodovaní. Už len vedomie, že tento efekt existuje, pomáha ho oslabiť. Niekedy stačí, ak počas diskusie niekto nahlas pomenuje: „Pozor, možno tu teraz podliehame efektu HiPPO – nespoliehajme len na názor najvyššieho, pozrime sa na dáta.“ Takéto pripomenutie by nemalo byť vnímané ako drzé, ale ako užitočná služba tímu. Postupne sa to môže stať prirodzenou súčasťou kultúry – tím si vybuduje imunitu voči skupinovému prikyvovaniu a bude rozhodovať na základe faktov a otvoreného dialógu.
Čo si odniesť
Efekt HiPPO vie byť zákerný – často neúmyselný, živený prirodzeným rešpektom k autoritám, no potenciálne škodlivý pre firmu. Najmä v prostredí startupov a malých firiem, kde zakladatelia a CEO majú silnú víziu, je lákavé rozhodovať „podľa seba“. Vízia a rýchle rozhodovanie sú určite dôležité, ale nesmú zadusiť dáta, experimenty a hlas trhu. Úspešní podnikatelia sa naučili balansovať intuíciu s evidenciou – odhady si overujú v malom skôr, než vsadia firmu v veľkom.
Pre vás ako lídrov z toho plynie poučenie: Obklopte sa ľuďmi, ktorí vám dokážu odporovať, nastavte procesy, ktoré vás prinútia pozrieť sa na dáta, a pestujte kultúru, kde sa o najlepšom riešení diskutuje, nie sa o ňom deklamuje. Keď sa nabudúce pristihnete, že všetci na porade len prikyvujú vášmu návrhu, spomeňte si na hroziaceho „HiPPO vo výbehu“. Možno je čas položiť otázku: „Čo hovoria dáta? Má na to niekto iný pohľad?“ Týmto jednoduchým krokom môžete svoju firmu ochrániť pred slepou škvrnou, ktorú HiPPO efekt prináša, a dosiahnuť lepšie, múdrejšie rozhodnutia podporené kolektívnym rozumom vášho tímu.
Jiří Eischmann 
Navigace pro elektroauto má svá specifika. Kromě obvyklých parametrů totiž musí do plánování trasy zahrnout také zastávky pro nabíjení. Obvykle se o to stará palubní navigace, která má také přístup k datům z auta, ale zrovna naše auto ji nemá a já obecně s navigacemi dodávanými přímo automobilkou nebyl nikdy moc spokojený. Proto jsem se rozhodl vyzkoušet, jak si populární navigace pro mobil dokážou s elektroautem poradit. 
Pavel Matějíček 
Josef Jebavý 
Po městě jezdím na kole běžně. Do práce to je pro mě nejlepší způsob dopravy. S autem často nezaparkuju a MHD trvá déle. Co když ale nemá člověk kolo zrovna u sebe nebo je v cizím městě? Poprvé jsem vyzkoušel sdílená kola a byl příjemně překvapený.